Add el nekem ezt a...

Add el nekem ezt a...

CEO interjú IV: Zolnay Judit, MetLife

2019. március 05. - Addelnekem

 

ceo.jpg

"Egy újságíró kérdezte egyszer - épp kihangosítóval autóban ültem: „ha a hormonjai úgy diktálják, szokott ideges lenni?” Fejbeütött, meg is kellett állnom. Visszakérdeztem, hogy ezt egy férfitól is megkérdezné?"

 

"Lehet, hogy erős amit mondok, de van olyan szegmens, ahol Zolnay Judit erősebb márka, mint a MetLife."    Erős, vagy sem, az állítás igaz. Zolnay Judit, az életbiztosítási multivállalat, a MetLife magyar és bolgár vezérigazgatója. Hihetetlenül tudatosan és magabiztosan építi saját márkáját, ezzel támogatja a brandet is. Határozottan kiáll a női karrierépítés fontossága mellett. 

 

  • Babos Tamás: Milyen pozíciókat töltött be eddig a cégnél?
  • Zolnay Judit: A MetLife Magyarországnál 2015. május 6-a óta vagyok első számú vezető, vezérigazgató. Tavaly július óta pedig a bolgár MetLife felügyeletét is ellátom. Korábban az Értékesítés és Marketing területeket vezettem. A céghez 2008 márciusában csatlakoztam. Azt megelőzően az AXA, Credit Suisse, Winterthur vállalatoknál dolgoztam. Az egészségpénztárt vezettem. Későbbiekben a vállalati üzletág is hozzám tartozott. Ezután váltottam a MetLife-hoz.
  • B.T.: Milyennek látja a viszonyát a beosztottakkal és vezetőkkel?
  • Z.J.: Én nagyon közvetlen ember vagyok. Amerikai vállalat lévén szervezeti kultúránk is közvetlen és informatív. Mindenkivel a jó hangulatú együttműködést és kölcsönös tiszteletet keresem és kínálom.
  • B.T.: Kik felelősek a MetLife márka pozícionálásáért és a brand építéséért? Magyarországon van döntési lehetőségük, vagy minden az USA-ban dől el?
  • Z.J.: A MetLife new york-i tőzsdén jegyzett multinacionális vállalat, mely öt földrészen van jelen. Mint a hasonló méretű vállalatoknál, a brandet érintő döntések a központban dőlnek el. Így a kommunikációs stratégiát érintő lépések úgy kerülnek kialakításra, hogy az támogassa részvényesi érték növekedését. Pénzintézetként is szigorú szabályok vonatkoznak ránk. Alkalmazzuk a tulajdonos által meghatározott eszközöket. Magyarországon azt határozzuk meg, milyen úton juttatjuk el a brandet a fogyasztókhoz, hogyan képviseljük az értékeket.
  • B.T.: Mely az a médium vagy csatorna, melyet előnyben részesít?
  • Z.J.: Az életbiztosítás személyes értékesítési, üzleti modellben működik a világ 95 %-án. Szoros a felügyeleti-, és compliance elvárásrendszer. Az értékesítést nagyon komoly igényfelkeltési szakasz előz meg. Az értékesítő munkatársakra és partnerekre helyezzük a hangsúlyt, az ügyfeleket igyekszünk közvetlenül megszólítani rendezvényeken, helyi fórumokon, csatornákon. Nem jellemző – különösen a válság óta – hogy biztosító társaságok nagy léptékű televíziós, vagy print kampányokat futtattak volna. Az életbiztosítás bizalmi műfaj, a személyes kommunikáción van a hangsúly.
  • B.T.: Ön szerint a csúcsvezetőnek kötelezően részt kell vállalnia a brand építésében?
  • Z.J.: Mindenki, aki a MetLife-nál dolgozik, brand ambassador. A saját mikrokörnyezetében való tevékenység is hatással van a brandre. Ez a CEO-nál hatványozottan igaz: nem csak brand ambassador, hanem role model is. A CEO követhető példát mutat, azonosan a cég értékeivel. Pénzintézet lévén ezek az alapértékek a megbízhatóság, transzparencia és a családiasság. Ügyfeleink jellemzően családosok, közvetlen felelősséggel tartoznak hozzátartozóikért.
  • B.T.: Személyesen mely megjelenési módokat preferálja?
  • Z.J.: Elsőszámú vezetőként a konferenciák, események, szakmai és leadership megjelenések nagyon hangsúlyos részét képezik az egésznek. Ugyanakkor fontos, hogy nő, családanya és cégvezető is vagyok, mely még mindig ritka. Szívemhez közel állnak azok a lehetőségek, felkérések, ahol pályatapasztalatomat megoszthatom, és bátoríthatom a fiatal nőket, lányokat, hogy merjenek karriert építeni és egyidőben gyermeket vállalni, családot alapítani. Ezt cégen belül is képviselem. A hölgyek többségben vannak a MetLife-nál. A nők és a családi szerepek mellett a karrier vállalás támogatása nálam személyes, vállalati, és brandhez kapcsolódó tudatos szerepvállalás. A saját brand-emet is építem egyúttal, egyedül, segítség nélkül a social mediában. Ezáltal azok is követhetik az információkat és trendeket, vagy értéket, amit képviselek, akikkel ritkábban találkozom személyesen. Rövid képi impulzusokkal, gondolatokkal dolgozom.
  • B.T.: Pontosan kikhez szól a social medián keresztül?
  • Z.J.: 19 vidéki kirendeltségünk van országszerte, de szólok ezáltal ügyfeleinkhez. A bolgár szervezet is hozzám tartozik, valamint szólok a MetLife szervezetéhez világszerte.
  • B.T.: Ez nagyrészt az employer branding területe.
  • Z.J.: Ez most top 1 challange a cégeknél. A források is változtak, és a cégek vonzereje sem ugyanaz, mint korábban. Mi ráadásul speciális szegmensben dolgozunk. Minden cégnek át kell alakítania, hogyan akarja elérni a tehetséges dolgozókat.
  • B.T.: Mennyire jellemző a biztosítási területen, hogy a cégvezetők ilyen tudatosan építsék a brandet és szerepeljenek, mint Ön?
  • Z.J.: Szeretek mindig élen járni a trendek követésében, ez a személyiségemből fakad. Ugyanakkor ez egy konzervatív iparág, én viszont nem vagyok sablonszerű vezető.
  • B.T.: Véleményem szerint ez nem hátrány…
  • Z.J.: Valóban, sőt. A MetLife Magyarországon viszonylag késői érkező, és elég szűk, mondhatni prémium szegmensben dolgozunk, magas értékű biztosításokkal. Így nekem is mást kell nyújtanom.

 

Amikor kollégákkal találkozom más cégektől egy konferencián, mindenki megtestesíti a konzervatív, visszahúzódó, nehezen elérhető vezetőt, aki főleg a kockázatok elemzésével foglalkozik. Az én személyiségemhez ez nem illik.

 

  • B.T.: Ki tudna emelni médiaszereplést, amivel sikeresen támogatta a MetLife márkát?
  • Z.J.: A Forbes 20 legbefolyásosabb női vezető listáján szerepeltem először 4 éve. Ez ma már Magyarországon is figyelemre ad okot, bár ez a hír sokkal nagyobbat ütött Amerikában, mint itthon. a MetLife amerikai vállalatként amúgy is ügyel a diverzitásra, „mernek” női vezetőt kinevezni. Feltettem Magyarországot a térképre. Bár sajnos üzletméret tekintetében az ország maga nem tartozik a kiemelt piacok közé, egy ilyen hír azonban számít.. A cikk révén számos helyen megjelent a MetLife által kezelt vagyon mértéke, mely sokszorosa a magyar GDP-nek. Természetesen részt veszek konferenciákon: Portfólió, MABISZ, ezeken előadónak is felkérnek. Ez a szakmai reputáció részét erősíti. Interjúk, újságcikkek esetén szigorú a protokoll, minden nyilatkozatot le kell fordítani, el kell küldeni a központba és jóvá kell hagyatni. Tőzsdén jegyzett cégként nem tehetjük meg, hogy fals információ jelenjen meg.
  • B.T.: Találkozott olyan esettel, amikor a cégvezetőről negatív hír jelent meg, és ez rossz hatással volt a vállalat hírnevére?
  • Z.J.: Neveket, céget nem mondanék. Amerikai cégek esetében ha a cég nem hozza az éves tervet, a CEO-nak adnak még egy évet, esetleg kettőt is. Ennél gyorsabban akkor küldik el, ha valami compliance ügy merül fel. Egy Fortune 400-ban szereplő cégnél volt állami megrendelésekkel kapcsolatos eset, amikor belső ellenőrzés folyt a CEO ellen, és ez bekerült a hírekbe. Rengeteg kárt tud tenni az ilyen eset.
  • B.T.: Van olyan CEO, akit szívesen követ médiában?
  • Z.J.: Jeff Bezos nagy kedvencem. Ő alapító tulajdonos, irigylem az ő szabadságát, lehetőségeit. Női vezetők közül: Bezoshoz hasonló kaliber, Sheryl Sandberg, a Facebook operatív vezetője. Sokat segített nekem. Amikor jöttek a megkeresések, kinevezések, ügyvezető lettem, el kellett döntenem, beleállok-e: Zolnay Judit az a vezető, aki a nőket támogatja? Az ő kiállása, szerepvállalása sokat jelentett. Könyvében is leírja, hogy a nők felelőssége és kötelessége ezt vállalni. Ránky Katalin, a Loreal volt vezetője (Nők a tudományban), kiváló példakép. Nő, családanya, nő és penge üzletasszony.
  • B.T.: Mit tesz ön azért, hogy Zolnay Judit márkáját erősítse – függetlenül a MetLife-tól?
  • Z.J.: Lehet, hogy erős amit mondok, de van olyan szegmens, ahol Zolnay Judit erősebb márka, mint a MetLife. A Forbes interjú után lett ez kézzelfogható, gyakrabban keresnek rám egy előadás után, mint a márkára. Ugyanakkor soha nem értékelném alul, hogy a MetLife vezérigazgatójaként tudok bemutatkozni. Manapság még nem jellemző, hogy multicégtől menne nyugdíjba vezérigazgató. Tudatosan építem a Zolnay Judit márkát, aki leader, ért a sales-hez, az emberekhez, egyidőben nő és családanya. Az énmárkámnak a MetLife nélkül is erősnek kell lennie. Ezért tudatosan építem. Javaslom minden első számú vezetőnek.
  • B.T.: Richard Branson, a Virgin vezérigazgatóját tudom felhozni példának, akinek erősebb az énmárkája, mint a Virginé. Ezáltal „húzza magával” a cég márkáját is.
  • Z.J.: Magyarországi viszonylatban egyértelműen hozzá tudok adni, jóban van egymással a két márka…
  • B.T.: Különbözik Ön szerint a női és férfi vállalatvezetők kommunikációja?
  • Z.J.: Alapvetően nem. Az különbözik, ahogy az olvasók és stakeholderek látják. Ránky Katalin mondata forrázott le egy alkalommal. Azt mondta nekem egy előadás után: „Mindegy mit mondasz, arra fognak emlékezni, milyen ruha volt rajtad és milyen volt a frizurád.” Kislánykorom óta arra törekedtem, hogy azzal váltsak ki hatást, amit gondolok, ne a külsőmmel. Viszont ha már így van, beépítem az eszköztáramba. Lesarkítva: felveszek egy piros ruhát, mely vonzza a tekintetet, és , igyekszem ott is tartani a figyelmet azzal, hogy tartalmas a beszédem. Egy újságíró kérdezte egyszer - épp kihangosítóval autóban ültem: „ha a hormonjai úgy diktálják, szokott ideges lenni?” Fejbeütött, meg is kellett állnom. Visszakérdeztem, hogy ezt egy férfitól is megkérdezné? Ezek többezer éves sémák, el kell fogadni, nem haragszom érte. Persze küzdök ellene, azon dolgozom, hogy megváltozzon. Sajnos a szakmai interjúkat, tartalmakat csak párezer ember olvassa. Ezért is hoztuk létre a Life Changer Programot, helybe megyünk, és megszólítjuk ezáltal az embereket oktatási intézményekben. Magyarországon a nőknek van egy extra nehezítő tényező is: az aging, a kort nem tudjuk jól kezelni. Például Amerikában a hitelesség a korral nő.
  • B.T.: Van extra előnye, ha nőt neveznek ki férfi helyett vezetőnek?
  • Z.J.: Alapvető, hogy alkalmas legyen az illető. A mai digitalizált, roppant mód felgyorsult világban ezerfelé kell figyelnünk. Én magam is egy napon belül számos szerepben jelenek meg, és villámgyorsan kell váltanom a szerepek között: vezető, kolléga, édesanya, feleség, a kutyám gazdája, anyuka az iskolában, háziasszony, barát – és persze az üzleti élet. Edzve vagyok, kétségtelen. Egy gyermekszületés hihetetlenül megváltoztatja, megerősíti a testet és lelket is. Úgy vagyunk kódolva, hogy bírjuk egy kicsit jobban. Ezért nem kell koszorú, de ez előnyt jelent. Nagyon számíthatok a kolléganőimre, ha valami újat kell bevezetni, létrehozni. De semmi nem megy férfiak nélkül. Együtt lehetünk csak sikeresek. Sok jó jelet látok, bizakodó vagyok.
  • B.T.: Köszönöm a beszélgetést, Judit!

CEO interjú III: Ujszászi Ferenc, Quehenberger

ceo.jpg

 

„Az őszinteséget pedig értékelik az emberek, még ha üzletileg fájdalmas is egy-egy döntés.”

 

A logisztika az egyik legkompetitívebb iparág, ahol fontos az ismertség, megbízhatóság, stabil pénzügyi háttér. Ezen a területen vívja harcát nap mint nap Ujszászi Ferenc a Quehenberger Logistics Kft. ügyvezető igazgatója. Az osztrák anyavállalat és a magyar kft. viszonya fontos pont, mely olykor súrlódásokkal teli. Kétfrontos háború, ügyvezetőként komoly kihívás.

  • B.T.: Mióta dolgozol a Quehenberger Logistics Kft-nél, és milyen pozíciókat töltöttél be a cégnél?
  • U.F.: Decemberben lesz egyéve, hogy ügyvezetőként dolgozom a cégnél, előtte üzletfejlesztési menedzserként tevékenykedtem a Quehenbergernél, Magyarország és Szlovákia tartozott hozzám.
  • B.T.: A cégen belül milyennek látod a viszonyodat munkatársaiddal – mind beosztottakkal, mind menedzserekkel? Értem ezalatt az osztrák felsővezetést és a magyar szervezetet is.
  • U.F.: A magyar csapat felé demokratikus attitűddel fordulok, nem diktatórikus a szemlélet. Kollégáimat mindig abba az irányba igyekszem terelni, hogy maguk döntsenek, ahelyett, hogy konkrét utasítást adnék. Harmonikus kapcsolat kialakítására törekszem, amelyben mindkét fél jól érzi magát. A privát szférát pedig csak a felszínen érintjük a kollégákkal, amennyire szükséges.
  • B.T.: Úgy érted, hogy a saját magánéletedet nem hozod be a cégbe?
  • U.F.: Így van, a magánéletemet nem osztom meg kollégáimmal. Nyilván ha valamelyik kollégám igényli, megnyílik, nagyon szívesen meghallgatom, ha kíváncsi a véleményemre, elmondom neki, de alapvetően nem szeretem beleásni magam más magánügyébe.
  • B.T.: Milyen a kapcsolat az osztrák és magyar csapat között?
  • U.F.: A nemzetközi csapatnál a kulturális különbségek érezhetők. Az osztrák attitűd, beidegződések rányomja bélyegét egy ilyen szervezetre. Több olyan osztrák kolléga is van, aki nem nemzetközi cégnél szerezte tapasztalatait, így hajlamosabb kommunikációjában Magyarországot „gyarmatnak” tekinteni, értem ezalatt, hogy nem feltétlenül partnerként kezel. Ezzel szemben azok a kollégák, akik már megjártak egy-két multinacionális céget, sokkal könnyebben lehet partneri viszonyt kialakítani. A kapcsolat jó, viszont sokkal formálisabb, feszesebb az osztrák oldallal a kommunikáció.
  • B.T.: A Quehenbergernél kik felelősek a márkaépítésért stratégiai, illetve kommunikációs szempontból?
  • U.F.: Véleményem szerint a brandet elsődlegesen az alkalmazottak építik. Ha egy gépkocsivezető kimegy egy ügyfélhez, még ha alvállalkozó is, a Quehenbergert képviseli, az ő munkája is alkot egy képet a brandről. Minél magasabb pozícióban van valaki, annál nagyobb hatással van arra, milyen irányba megy el a brand megítélése. A Quehenbergernél centrális marketing osztály felel a stratégiáért. Az arculatot ők alkotják meg, ehhez minden telephelynek alkalmazkodnia kell. Ha a céget össze akarom hasonlítani más szállítmányozó céggel, akkor előkelő helyet foglal el a sorban: kiforrott leírások, know-how, egységes marketing anyagok állnak rendelkezésre, melyek online shop révén dolgozók számára is elérhetők. Amit én fejlesztendő területnek látok, az a social media jelenlét és aktivitás. Ez jelenleg Facebookon és LinkedIn-en keresztül történik, kezdetleges fázisban van.
  • B.T.: Van lehetőséged a social media kiépítésében részt venni?
  • U.F.: Főleg a munkaerőpiaci helyzet miatt minden vezető részéről felmerült az igény, hogy erősítsük ezt a vonalat, hiszen a logisztikában, azon belül is a kékgalléros réteget így könnyebb megszólítani. Álláskereső portálon keresztül kevésbé működik ez a kommunikáció. A Facebookot jobban olvassák, a platform is kézzelfoghatóbb, könnyebben elér hozzájuk.

logistics.jpg

  • B.T.: Te magad milyen médiumban, felületen jelensz meg?
  • U.F.: Szívesen veszek részt konferencián, előadóként is szerepeltem. Social mediában jellemzően a központi híreket, információkat, álláshirdetéseket osztom meg.
  • B.T.: Véleményed szerint egy cég első emberének mennyire kell részt vennie a brand építésében?
  • U.F.: Abszolút. Munkaköri leírás. Amilyen az ügyvezetőről alkotott kép, olyan a cégé is. A hitelesség központi kérdés.
  • B.T.: Mitől lesz egy cégvezető hiteles?
  • U.F.: Ígéreteit be kell tartania, ez az alapja. Nem szabad a cég képességein felül ígérni, és a stratégiához is illeszkedni kell. Fontos, hogy a stratégia mentén menjen, és hosszú tárva kell törekednie.
  • B.T.: A logisztika iparágában, ahol tevékenykedtek, a cégek mennyire fókuszálnak brandjük építésére? Foglalkozik ezzel a konkurencia? Tudsz jó vagy rossz példát?
  • U.F.: Csaknem az összes ügyvezető csinálja. A Raben ügyvezetője, Árvai Csaba nagyon aktív, konferenciákon, social mediában is szerepel. Lányi Márton, a Kühne+Nagel ügyvezetője is rendszeresen előad, ahogy Barna Zsolt, a Waberers ügyvezetője is. Legtöbbjük PR cikkekben szerepel, nyilatkozik. Az ügyvezetők munkaköri leírásában szerepel ez a feladatkör.
  • B.T.: Ki tudsz emelni a szerepléseid közül olyat, melynél sikeresen támogattad a cég márkájának épülését?
  • U.F.: A MLBKT konferencia kiváló példa. Előadóként, szakértőként részt venni egy magas szinten jegyzett konferencián mindig komoly lépés. Témám a balkáni disztribúció volt, nagy érdeklődés övezte.
  • B.T.: A Quehenberger méri valamilyen módon a brandépítéssel kapcsolatos lépések eredményeit, hatását?
  • U.F.: Jelenleg a social medián van a fókusz. Elemzik, hogy milyen formában, mikor, milyen tartalommal kell megjelenni LinkedIn-en és Facebookon. Cégünk tulajdonosának a márka megítélése nagyon fontos. Cégünk színe a piros, Fürstaller Úr mindig hangsúlyozza a „red feeling” építését. Törekvésünk, hogy mindenki ennek megfelelően gondolkozzon.
  • B.T.: Mi jut eszedbe arról, ha azt mondom, hogy egy rossz hír, pletyka negatív fényt vetett egy cég megítélésére?
  • U.F.: Hirtelen eszembe jut egy példa, név nélkül, amikor az ügyvezetőt rendőrök vittek el, és ez megjelent a hírekben is… Evidens, hogy az ilyen rombolja a brandet. Más oldalról megközelítve: minden esetben negatív hatással van a cégre, ha egy komoly projekt, melyért hónapokon keresztül harcolunk, megnyerjük, végül nehézkesen tudjuk implementálni, problémák lépnek fel. Velünk is megesett. Ez egy kicsi piac, szűk szegmens, logisztikán belül villámgyorsan elterjedt a híre. Kemény munka árán lehet kijavítani egy ilyet. Korábbi cégemnél is előfordult, hogy egy termék hónapokig nem ment ki, a polcra pedig kikerült a felirat, névvel, hogy a logisztikai szolgáltató miatt nem elérhető a termék. Roppant káros tud lenni.
  • B.T.: Nézzünk pozítv példát: kit követsz médiumokban? Van olyan vállalatvezető, akitől olvastál jó cikket, szimpatikusak a szereplései, követendő példának tartod?
  • U.F.: Szívesen olvasom startup cégek vezetőinek gondolatait, nyilatkozatait. Mély benyomást tett rám Jack Ma, az Alibaba vezetőjének nyilatkozata a robotizációról. Szerinte belátható időn belül robotok át fogják venni az irányítást több területen is. Az oktatást helyezte a középpontba, mint a probléma egyik forrása. Máig jellemzően tényeket kell megtanulnunk az iskolában. A történelmet tudni fogják a robotok is, jobban, mint mi. Inkább az emberi kapcsolatrendszereket, azok mibenlétét, kezelését kellene tanulni, valamint művészetet, zenét, amit a robotok nem tudnak magukévá tenni. Hogyan működik most egy ember? SMS-ezik, csetel.. Nem tartozom idős korosztályhoz, de távol áll tőlem, amit látok. A mai generáció hogy ismerkedik? Ha társaságban vannak, a telefonjukat nézik, hogy a Facebookon mit jelenít meg magáról a mellettük ülő, ahelyett, hogy beszélgetnének. De a Tinder is kiváló példa: egy barátom mesélte idén, hogy Balaton Sound bejáratánál állt egy fiúcsoport és egy lánycsoport. Egymástól pár méterre Tinderen kommunikáltak ahelyett, hogy odaléptek volna a másikhoz. Én hasonló időszakomban ilyen helyzetben épkézláb mondatainkat összeszedve szólítottuk meg a lányokat. Alkalmazkodni kell, de vannak ijesztő trendek.
  • B.T.: Te magad hogy veszel részt ebben a világban, mint Ujszászi Ferenc? Hogyan építed a saját márkádat? Fontos Neked?
  • U.F.: Ezt nagyon nehéz megfogni, kicsit máshogy közelítem meg. Az összes eddigi ügyfelem, üzleti partneremmel – még ha pálcatörés is volt – úgy sikerült kiépítenem a kapcsolatom, hogy máig felveszik a telefont, és jó hangulatban el tudunk beszélgetni. Mindig az egyenes utat választottam. Az őszinteséget pedig értékelik az emberek, még ha üzletileg fájdalmas is egy-egy döntés.
  • B.T.: Ezt a gondolatot elviszem útravalónak magammal. Köszönöm a beszélgetést!

CEO interjú II: Pósfai Gábor, Decathlon

ceo.jpg

"…ha valamilyen posztot betölt az ember, nem egy magánember véleményeként kezelik az ilyen megnyilvánulást, hanem összemossák a poszttal. Ott döbbentem rá, hogy mekkora a cég és mekkora ereje van a Decathlon márkának.”

A Decathlon magyarországi, majd 2018 április óta ausztriai ügyvezető igazgatója Pósfai Gábor. Hasonló a helyzete előző interjúalanyom, a Profession.hu CEO-ja, Martis Istvánhoz, hiszen piacvezető cég első embere. Vajon milyen véleménnyel van Gábor a CEO-k márkaépítésben betöltött szerepéről?

  • B.T.: A pályád meredeken felfelé ívelő, kihívásokkal teli, hiszen Magyarország után jelenleg Ausztriában vezeted a Decathlont. Hogy alakult ez? Mióta dolgozol ügyvezetőként és milyen pozíciókat töltöttél be korábban a Decathlonnál?
  • P.G.: A Decathlonnál 13 éve dolgozom, tehát 2005 óta. Részlegvezetőként kezdtem, 2 évig voltam részlegvezető a Budaörsi áruházban. 2 évig voltam áruházigazgató, a győri, majd a dunakeszi áruházban. 2 évig nyugat-dunántúli regionális igazgatóként tevékenykedtem. 2011 és 2018 között, hét évig voltam magyarországi ügyvezető igazgató. Április elsejével neveztek ki ausztriai ügyvezető igazgatóvá.
  • B.T.: Milyennek látod a viszonyodat a közvetlen beosztottaddal, illetve a menedzserekkel?
  • P.G.: Szerintem szét kell választani a különböző szakaszokat a karrieremben. Inkább a magyarról beszélnék. Mindig közvetlen volt a kapcsolatom a beosztottaimmal, ezt igényeltem is, fontos volt nekem, hogy megmaradjon a közvetlenség, ne legyek elérhetetlen vezető. Természetesen akkor lenne ez objektív, ha őket is megkérdeznénk, ők hogy látták. Számos eszközt igyekeztem bevezetni és fenntartani, mely ezt elősegítette. Például évente kétszer eladói reggelit rendeztünk, ahová bárki eljöhetett az országból, és kérdéseket tehetett fel akár ad hoc módon. Volt olyan nap is, mikor bezártuk az összes áruházat, és a teljes cégnek tartottunk olyan aktív napot, ahol real time lehetett tőlem is kérdezni. Azt gondolom, mindig volt lehetőség kérdezni. Ez szervezeti kultúra kérdése is: nem csak az eszköz fontos, hanem hogy a vezető hogyan viselkedik. Minél kisebb hierarchiára törekedtem minden helyen. Nem azt kell nézni, kinek mi van a ’badge-én’. Persze ahogy az ember megy felfelé a ranglétrán, bármennyire törekszik, egyre jobban tartanak tőle. Van egy természetes tisztelet, vagy távolságtartás, de mondhatom előítéletnek is, hogy mit feltételeznek az emberről. Nekem teljesen más volt a kapcsolatom azokkal, akik kezdettől ott dolgoztak, ismertek a kezdeti években, friss diplomával, 23 évesen, meg azokkal, akik csak pár éve érkeztek. Azok szemében, aki csak ügyvezetőként láttak, csak úgy tudtak rám tekinteni. Folyamatosan ápolni kell a kapcsolataidat. Nagyon nehéz dolog, hiszen egyre kevesebbet találkoztam az évek során operatív emberekkel, pedig fontos, hogy ne veszítsük el a realitásérzékünket, és megmaradjanak a szenzorok, mik történnek a való világban azokkal a kollégákkal, akik a valódi bizniszt csinálják. Akik évente egyszer látnak, hiába csak akkor vagy rossz passzban, épp rossz napod van, most érkeztél Győrbe Nyíregyházáról, de mész is tovább… Szóval 2-3 óra alapján ítélnek meg, amit ott töltesz. A legnagyobb kihívás, hogy legyél mindig motiváló, hogy inspirálj ilyen körülmények között is. Ezt 0-24-ben kell csinálni.
  • B.T.: Felvázoltál egy képet, hogy milyen eszközöket használtál az employer brandinghez. Látszik, hogy számodra kiemelten fontos az alkalmazottakkal való kapcsolatod, a velük való kommunikáció, és ez rányomja a bélyegét az egész szervezetre. Hogy ítéled meg ugyanezt, ha az ügyfelekkel való kommunikációt nézzük? Hogyan épül fel a Decathlon márkapozicionálása? Kik felelősek mindezért a cégnél?
  • P.G.: Minden Magyarországon dől el, megvan a lehetőségünk, hogy máshova pozicionáljuk a céget, mint más országokban teszik. 47 országban van most már Decathlon, nagyon különböző, hogy az emberek mit gondolnak a márkáról országonként. Szabadon tudjuk ezt építeni. Természetesen a termékek adottak, amit eladunk, az nemzetközileg egységes. Én eldönthetem, hogy ha Ausztriában a sífelszerelés választéka nem elég nagy, beszerezhetek a helyi beszállítóktól, de alapvetően, 98 %-ban nemzetközi a választék. A kommunikáció, a csapat, a fizetési szint, a biznisz modell itt dől el, itt dolgozzuk át.
  • B.T.: Arra is van lehetőséged, hogy a Decathlont bizonyos rétegnek, exkluzív márkának, avagy széles közönségnek való márkának mutasd?
  • P.G.: Minden országban van egy percepció a termékekről. A küldetésünk ugyanaz 1976 óta: elérhetővé tesszük a sportot mindenkinek. Sosem leszünk speciális bolt, a széles közönségnek gyártjuk a termékeket. De mást jelent ez Kongóban, és mást Ausztriában. Míg Magyarországon a tíz méteres választékból az első három méter a legfontosabb, addig Ausztriában azt meg sem nézik – az alsóbb árkategóriát nem érdemes kommunikálni hangsúlyosan. De vannak olyan országok, ahol viszont csak az elsőáras termékeket kell kommunikálni, ott az alaptermék a kelendő, mint az élelmiszerboltban a zsemle. Az árszínvonal persze kapcsolatban áll a bérszinttel. Magyarországon is voltak olyan hangok évekkel ezelőtt, hogy a Decathlonnál úgymond nem a fizetés a legfontosabb a biznisz modellben, hiszen jórészt fiatalok érkeznek. Én ezen túlléptem. Ha messze mi vagyunk a legjobbak a piacon, akkor fizetésben is menjünk ezen a vonalon. Szükség van a tapasztalatra, amit viszont meg kell fizetni. Ausztriában már így kezdtünk. Erre is figyelni kell a pozicionálásnál, roppant könnyű elrontani.
  • B.T.: Mindezt kommunikálni is kell. Ha a médiaszerepléseket nézzük, jóvá kell hagyatni egy-egy megjelenést, interjút?
  • P.G.: Amikor Magyarországon 24 áruház volt, a kommunikáció megmaradt központosítottnak. Egy újság megkeresésre is érvényes, de kérdés volt, klasszikus kérdés ugyebár, hogy 24 külön Facebook oldal legyen, vagy egy. Egy lett. De nem kellett semmit jóváhagyatni nekem kint. Azért fontos az egy csatorna, mert egy hang van, egységes. Például a Facebook kommentek is egy stílusban menjenek ki, hiszen ez is a cég arcának kivetülése. Bízom az embereimben, nem ezért központosítottunk, de ez egy külön szakma, fontos a profizmus az imidzs szempontjából. Az országigazgató felel a vízióért, a stratégiáért, az imidzsért, az üzleti modellért. Az áruházigazgató majdnem mindenben dönthet, szabad kezet kap, ő felel a saját áruháza nyereségességéért, csapatáért. Helyi szintű eseményeket, szponzorációt maga menedzsel. De van egy közös nagy focipálya, ahol közös értékek és irányok vannak.
  • B.T.: Számomra abszolút érzékelhető, hogy az imidzs nagyon egységes, ugyanakkor minden áruháznak megvan a sajátos hangulata. Gábor, Te magad mely kommunikációs, médiamegjelenési formákat kedvelsz, és használsz előszeretettel?
  • P.G.: Kevés felkérésre mondtam nemet – nem mintha szeretnék szerepelni. Nem preferálok különösebben egy médiumot sem. Gond nélkül nyilatkoztam, ha felkértek. Nagy előnyöm volt Magyarországon, hogy láttam a cég teljes történetét. Az utódomnak biztosan sokkal nehezebb dolga lesz, mindezt nem látta, és nem is magyar. De nekem is nehezebb lesz Ausztriában – itt nem én vagyok a szócső. Beszélem a nyelvet, de fontos, hogy kifogástalan legyen a kommunikáció. A nyitó sajtótájékoztatót személyesen én tartottam, egyébként a kommunikációs vezetőmhöz irányítok minden megkeresést. Nem szabad magad túlértékelni. Magyarországon tudtam vállalni. Biztosan ismered a történetet, amikor megjelent egy Facebook posztom, politikai témában. Másnap rengeteg politikai és TV szerepléses megkeresés jött, ezekre mind nemet mondtam. Az egy magánember posztja volt. Viszont tudomásul kellett vennem, hogy így nem létezik, hiszen ha valamilyen posztot betölt az ember, nem egy magánember véleményeként kezelik az ilyen megnyilvánulást, hanem összemossák a poszttal. Ott döbbentem rá, hogy mekkora a cég és mekkora ereje van a Decathlon márkának. A posztnak azért volt súlya, mert a Decathlon ügyvezetőjének véleményére voltak kíváncsiak, nem Pósfai Gáboréra. Ha ott igent mondok a médiaszereplésekre, akkor átlépek egy határt, politikai szereplővé váltam volna. Más részről a kérdésekre mind válaszoltam, beleálltam, nem hátráltam ki. Mindig is hittem a transzparenciában, fontos, hogy milyen példát mutat az ember. Ha már egy potyautas van, aki lehet akár az ügyvezető, onnantól kezdve el tud romlani a dolog. Akár egy kinevezés, akár egy döntés nem történhet titokban, ahogy kivételezett munkavállalók sincsenek. Ahogy Te is említetted, a Decathlonnak megvan a maga hangulata, ennek egyik fontos összetevője ez az átláthatóság, amit mindig hangsúlyozok. Ha pedig én magam tennék olyat, akit nem értenek az emberek, elveszteném a hivatkozási alapom a rossz példa miatt. Az öröm és bánat közös megélése és vállalása átjön az embereknek a Decathlonnál. Sokat kell dolgozni, de együtt csináljuk, és mindenki beleteszi a magáét. Ügyvezetőként a prezentációm első mondata az volt, hogy nincs potyautas. Akkor még sokan voltak, és mindenki róluk beszélt két kávé között. Ez nagyon tudja a morált rombolni. Emellett figyelni kell, hogy a beosztottak milyen példát látnak a vezetőktől. Ha figyel erre az ügyvezető, akkor jó embereket is választ ki, tisztán kommunikál, ügyelve a transzparenciára, akkor mindez működik.
  • B.T.: Számos vezető viszont szeret csak a háttérből irányítani. Egy ügyvezetőnek kötelező a piac, a fogyasztók felé is kommunikálni? Azért kérdezem, mert én úgy érzékelem, hogy a cég méretéhez és a pozíciódhoz képest meglehetősen keveset kommunikálsz.
  • P.G.: Én is úgy érzem. Nem hiszem, hogy kötelező. Vannak szituációk, amikor kell, például egy krízis, vagy olyan hír, amikor elrontottunk valamit. Ilyenkor az elsőszámú vezetőnek láthatóvá kell válnia, felelősséget kell vállalni. A piac meghatározó szereplőjeként vannak azok a témák, melyeknél meg kell nyilvánulni. De fontos, hogy ha kifelé valamit kommunikálok, akkor befelé is kell – érteniük kell, miért teszem. A lehető leginkább kontraproduktívabb, ha olyasmit kommunikálsz kifelé, amiről a munkavállalók tudják, hogy nem igaz.
  • B.T.: Az a benyomásom, hogy nem vágysz a szereplésre. Előző interjúim egyikét Martis István, a Profession.hu ügyvezetőjével készítettem, István szerint ez sokszor hiúsági kérdés: aki sokszor szerepel, általában szeret is szerepelni, nem csak ráosztják. Mit gondolsz erről?
  • P.G.: Szerepelni alapvetően szeretek, nem azért nem álltam ki sokszor, mert zavart volna. Valóban vannak, akik túlzásba viszik. A csapat szempontjából nem biztos, hogy jó.
  • B.T.: Tudsz erre példát mondani?
  • P.G.: Vannak azok az emberek, akik konferenciáról konferenciára járnak, vagy „sajtóról sajtóra” ugrálnak. Gondolkodtam már azon, miért nem keresnek többet minket a médiából, de ezt egy idő után elengedtem. A politikai témájú poszt után sokan kerestek engem, de ezt kicsit bizarrnak is tartottam, hogy ez ennyire érdekli a sajtót. A cég ugyanaz maradt, én is ugyanazt képviseltem, mint előtte. Ahogy a Decathlonnak jöttek az eredményei évről évre, engem is felfedeztek. De én nem vagyok az a „tolom magam típus”. Másrészt a csapat számára így is néha sok volt. Hangsúlyozom, számomra a cég imidzse és a befelé való megfelelő kommunikáció mindig fontosabb volt. Utóbbira jóval nagyobb hatásom is volt az elejétől fogva, jobban is koncentráltam rá. Én mondhatnék bármit a Decathlonról, ha Te nem azt tapasztalod az áruházakban, akkor mindegy. Ha mást állítasz, mint a valóság, gyorsan lejön mind a vásárlóknak, mind a munkatársaknak. Sokan szépen el tudják adni mind magukat, mind a céget, de közben az ember érzi, hogy valami nem oké.
  • B.T.: Szerinted lehet, hogy a médiának érdekesebb, ha valaki magánjellegű információt, véleményt oszt meg ahelyett, hogy például a cég hány százalékot nő évről évre?
  • P.G.: Valóban, néha már egy nyitás sem volt hír, ezért sajtótájékoztató helyett sajtóközleményeket adtunk ki, azt is csak a lokális médiumoknak. Amikor Békéscsabán nyitottunk, az a békéscsabai médiának fontos jobb esetben. A többiek mind az MTI hírekből dolgoznak. Egy vezetőről a magánjellegű hír mindig felkapottabb. Szerencsére van ellenpélda: amikor a 180.000 hűségkártyásunknak kiküldtük a kuponokat, az hír volt. Ez bizonyára változtatott az emberek véleményén. Az említett Facebook posztomnál volt bennem némi félelem, hogy az embereket mennyire zavarja meg.
  • B.T.: Van lehetőségetek mérni, hogy egy adott hír, vagy a Te megjelenéseid milyen hatással vannak a márkára?
  • P.G.: Egyesével nem, olyankor csak szubjektíven lehet érezni a hatást, hogyan reagálnak az emberek. Kollektíven mérjük éves szinten a márka megítélését. De kidolgozott kommunikációs kampányainkat mérjük, természetesen, mint például egy karácsonyi kampány. Néhány évente pedig részletesen, mindenre kiterjedően szervezünk mérést.
  • B.T.: Nem tudom, van-e időd rendszeresen szörfölni az interneten, cikkeket olvasni, blogokon, Facebookon, LinkedIn-e. Van olyan személyiség, vezető, akit követsz, olvasol tőle nyilatkozatot, véleményeket, posztokat?
  • P.G.: LinkedIn-en és Facebookon nem vagyok túl aktív, állandóan nem követek embereket. Konzervatívabb vagyok ennél. Rengeteget olvasok, de inkább könyveket, kiadványokat elsősorban politikai és gazdasági témában. Emellett blogokat, hírportálokat, elemzéseket persze olvasok interneten is. Amelyik téma érdekel, annak utánajárok, több véleményt is szívesen elolvasok. Amit aktuálisan olvasok könyvet a Hegymenet, társadalomleírás. (Jakab András és Urbán László műve; BT). Pszichológiai témában is olvastam már jó könyvet dr. Almási Kittitől. Elvont dolgokról tud nagyon érthetően írni. Török Gábor is nagy kedvencem. Kicsit visszatérve: a konferenciákkal az a bajom, hogy legtöbbször az előadások távol állnak a való élettől, szépen tudnak elméletekben meg modellekben gondolkodni, de személytelen, megfoghatatlan. A világ nem így működik, ez tőlem távol áll. Például szeptemberben a Profession HR rendezvényén tartottam egy szerintem rossz előadást. Kicsit megzavarodtam, ugyanis nem azzal a témával készültem, mint a többiek – volt egy kis félreértés. Másrészt túl sok mindent is akartam elmondani, ez persze az én hibám. Harmadrészt nagyon távol éreztem magamtól a többi előadót. Én jobb szeretek kisebb plénum előtt, kisebb helyen előadni, ahol van lehetőség beszélgetésekre. Húsz perc nekem nem elég ehhez. Social Mediában is csak felületesen tudsz érinteni egy-egy példát, ez nem az én stílusom. Félreértésekre adhat lehetőséget. Csak azt dobja vissza a rendszer, amit szeretnél látni, nem feltétlenül a valóságot. Ezt kezelni kell, nekem is meg kellett tanulnom, hogy ez így működik. Fontos, hogy a valóság talaján maradjunk.
  • B.T.: Köszönöm Gábor. Sok sikert kívánok az ausztriai pályafutásodhoz!

CEO interjú: Martis István, Profession.hu

ceo.jpg
Ügyvezetőkkel, vezérigazgatókkal beszélgetni felelősség. Nyilván nem minden megkeresésre mondanak igent, nincs szükségük 15 perc hírnévre. Értékes az idejük, ezért hasznos témát igyekeztem választani, melyet szakdolgozatomban is elemzek:
Milyen hatással van a márkára a cégvezető hírneve, avagy reputációja. A reputáció nem újkeletű szó, azonban kicsit elfeledték, majd az utóbbi évtizedben újra reneszánszát éli - elsősorban az USA-ban. Az ügyvezető személye, médiamegjelenései hatással van a márka megítélésére, ezáltal annak értékére. Ez az érték pedig számokban, pénzben kifejezhető, a cég immateriális javai közé tartozik. A brand a legnagyobb cégeknél, mint például a Coca-Cola, többet ér, mint a fizikai javak összessége. De mit gondolnak minderről a vállalatvezetők? A következő hónapokban Chief Executive Officer-ekkel készített interjúimat osztom meg. Elsőként a magyar hirdetési portálok piacvezetője került terítékre: a Profession.hu Kft. Kérdező: Babos Tamás.
A CEO-k gyakran magányos farkasoknak tűnnek a szervezet legtöbb szintjéről nézve. Nem így István. Demokratikus vezető, akivel szívesen, szertelenül elegyedik szóba mindenki a cégnél.
B.T - István, nagyon köszönöm, hogy a rendelkezésemre álltál ehhez a témához. Kérlek, elsőként beszélj pár szót magadról, amit fontosnak tartasz elmondani bevezetésképpen
M.I. - 2015 óta önálló cég a Profession.hu, papíron azóta vagyok az ügyvezetője, az azt megelőző három évben is én voltam a terméknek az első számú vezetője, tehát gyakorlatilag hat éve vagyok ügyvezető, összesen pedig 10 éve vagyok a Profession.hu-nál alkalmazásban. Hasonló területen foglalkoztam erőforrás tanácsadással, de kisebb méretű szervezetekben.
B.T. - Mennyire látod közvetlennek a viszonyodat a menedzserekkel és a többi beosztoddal? Több nagy terület is létezik a cégben, mint például Termékfejlesztés, Ügyfélszolgálat és Hirdetésszerkesztés, Értékesítés. Van-e olyan területet, melyet kiemelten fontosnak tartasz, illetve akikkel a legközvetlenebb a kapcsolatod.
M.I. - Olyan kultúrát igyekszünk kiépíteni a cégnél, hogy mindig minden ajtó nyitva van. Szerintem nagyon sok kollégával tartom a kapcsolatot. Mindenkivel találkozom, aki a céghez bekerül: van egy orientációs tréning a belépés után, de nagyon sok interjún is részt veszek a kiválasztás során, tehát szerintem a céghez bekerülő emberek 40 százaléka biztosan jár nálam is interjún, abszolút képben vagyok. Megkockáztatnám, hogy a HR osztály után én tudom a legtöbb nevet a cégnél. 100 feletti létszámnál szinte elképzelhetetlen, hogy mindenki tudja az összes kolléga nevét.
Nos, területek. Nincs olyan, hogy fontosabb, vagy kevésbé fontosabb terület, mindenki ugyanolyan fontos. Hatalmas egymásra utaltság van, akár egy biciklilánc: ha csak egy szem is hibás vagy hiányzik, az egész kuka. Ezek nem csak szavak, ezt minden fórumon képviselem. Igen, a Sales hozza a pénzt, de ha nincs Termékfejlesztés, akkor nem tud eladni jó terméket, ha nincs Marketing, akkor nincs igazi eredményesség, ha nincs HR, akkor meg nincsenek emberek, és ezt így lehetne folytatni. Együtt kell dolgozni.
B.T. - A cégen belül kik felelősek közvetlenül a Profession márkáért, a pozícionálásért, a logó ismertségéért és erősítéséért?
M.I. - Ezt azon szempontból külön lehet választani, hogy van egy fogyasztói márka, és vagyunk egy munkáltatói márka. Mindkettő érdekel?
B.T. - Elsődlegesen a téma szempontjából az a fontos számomra, amit kifelé kommunikálunk, tehát nem employer branding oldalról, hanem eladhatóság szempontjából.
M.I. - Alapvetően mi két célcsoport felé kommunikálunk, mint márka: 4.5 millió potenciális munkavállaló van Magyarországon, akit szeretnénk elérni, akit szeretnénk, hogy értse, hogy mivel foglalkozunk. Valamint van közel százezer vállalat, B2B ügyfél, akit szeretnénk, hogy szintén tudjon rólunk, hogy kik vagyunk. Minden marketing tevékenység erre irányul – legyen B2B vagy B2C. Nyilván a marketing foglalkozik ezzel a legtöbbet, de a Sales-es kollégák is sok ezer céggel találkoznak az év során és minden egyes találkozó segíti a márkaépítést, mint ahogy az Ügyfélszolgálatra beérkező rengeteg hívás ugyanúgy. Ez így is nagyon összetett dolog, de hozzájön még a munkáltatói márkánk. Ez pedig ugye arról szól, hogyan leszünk vonzók a potenciális munkavállalók számára, akik hozzánk szeretnének jönni dolgozni.
B.T. - Kutatásaimban nem helyeztem nagy hangsúlyt az employer brandingre, csak érintem a témát, viszont kihagyni nem lehet. A céghez való kerülés előtt is fogyasztó volt, és a cég elhagyása után fogyasztóvá válik az alkalmazott. Ezt a stratégia kialakítása során alapvetőnek kell venni, a márkát érintő döntéseknél biztosan Ti is szem előtt tartjátok. De kik hozzák meg a Profession-nél ezeket a döntéseket? Milyen szinten – menedzsment, board – születnek a brandet érintő stratégiai döntések? Értem ezalatt az imázst, arculatot, piac felé történő kommunikációt, médiamegjelenéseket, valamint arra is kíváncsi lennék, hogy Neked mennyire van ráhatásod mindezekre.
M.I. - Sokszor „cselendzselték” a nevünket az évek során, hogy milyen nehéz kimondani, és persze a logót is bírálták. Ez egy történelmi dolog. Amikor ezt a céget 2002-ben alapította egy srác, akkor így találta ki, szóval ez jött magával. Volt róla szó, hogy hozzá kellene nyúlni az arculathoz keményebben, sok évvel ezelőtt még a névhez is, aztán mindig arra jöttünk rá, hogy egy olyan piacon, ahol nagyon sok szereplőt hívtak, hívnak ’JOB-valaminek’ – a job volt mindig a visszatérő – ott kár lett volna belesimulni a tömegbe, ezért ezt hagytuk. De folyamatosan ezen dolgozunk, időről időre megújításra kerül. Frissítések vannak, körülbelül 2-3 éves ciklusonként. Ilyenkor mindig felvetődik a dilemma, hogy szeretnénk valami újat hozni, viszont ha valami belülről jónak tűnik, a fogyasztók gyakran ezt kritizálják. Nem szeretik a változást. Úgy kell egyszerre frissen tartani az imázst meg a logót, hogy a fogyasztók számára is emészthető legyen, ne legyen túl nagy a változás. Ezeket a döntéseket mindig alapos piackutatás előzi meg. Főleg a Marketing vezető és a Termékfejlesztési vezető azok, akik ezen együtt dolgoznak. A többi menedzsment tag is tesz fel kérdéseket, és véleményük is van, de nem ők a szakértők ebben. A döntéseket pedig mindezeket egybevetve, közösen hozzuk meg házon belül.
B.T. - A Profession.hu anyavállalata a Ringier Axel Springer. Mennyire folyik ebbe bele a RAS, mennyire enged szabad kezet branding témában a Profession.hu Kft-nek, és személyesen Neked?
M.I. - Nagyon nagy szabadsággal dolgozunk. Az, hogy mi mondjuk egy logóval vagy arculattal mit csinálunk, abba nem szól bele senki. Olyan extrém példával élve, mint hogy megváltoztatjuk a cég nevét, nyilván megkérdeznék, hogy miért akarjuk megcsinálni, de alapvetően nem szólnának bele. Ez egy lokális márka, nem arról van szó, hogy behoztunk valamit külföldről.
B.T. - Névváltoztatás témában még egy kérdés. A fizikai munkavállalók körében sokkal nagyobb a fluktuáció az elmúllt években. Említetted, hogy a névváltoztatás felmerült, de nem lenne ésszerű döntés. Azért is marad így, mert a Profession inkább továbbra is fehérgalléros portál, ahogy egy évtizeddel ezelőtt volt?
M.I. - Az, hogy mi kifejezetten fehérgalléros és budapesti portál vagyunk, az elég éles kritika volt velünk szemben 2008 és 2010 környékén. Aztán elég jelentős lépéseket tettünk. Egyrészt minden marketing aktivitást országosan kezdtünk el kommunikálni, plusz magunk is létrehoztunk egy hatékony értékesítői hálózatot, amelynek köszönhetően rengeteg vidéki ügyfelünk lett, vidéki állások keletkeztek az oldalon, így kiküszöböltük a problémát. Régen az volt a probléma, hogy ugyan mondtuk magunkról, hogy országos portál vagyunk, csakhogy kevés vidéki hirdetésünk volt. Most már országos a lefedettségünk, igazából sikerült nyitni. Ugyanazzal a névvel vagyunk jelen, mint tíz éve, a legtöbb raktáros és sofőr állás is nálunk jelenik meg a piacon, hozzátéve hogy ugyanúgy küzdenek még mindig vele a felhasználók. Tizenöt variációját megvettük a domain-nek, tehát ha valaki Professionel-t ír be, az is az oldalunkon találja magát.
B.T. - Kicsit kitérnék a Te személyes média megjelenéseidre. Te magad hogyan vállalsz szerepet? PR, Social Media, újságcikk, interjúk, televízió, rendezvények, akár handout-ok, ahol Martis István, a Profession.hu ügyvezető igazgatója szerepel.
M.I. - Ha valaki nagyon sokat ’tolja magát’ a médiában, szerintem amögött általában van személyes hiúság is. Az szeret sokat szerepelni, aki szívesen viszontlátja magát. Mi a PR-ban elég eredményesek vagyunk. Néhány évvel ezelőtt még ez nem volt így, dolgozni kellett rajta. Én is sokat nyilatkoztam újságoknak meg rádióknak. Azt szerettük volna elérni, hogy ha bármilyen munkával kapcsolatos hír előkerül, akkor minket szólaltassanak meg. De ebben nem az volt a lényeg, hogy én vagyok, mert a Profession márkát akartuk erősíteni, és nem az én márkámat. Ezért is van, hogy nálunk több megszólaló van azonosítva, ez egy kitalált dolog, hogy kik azok, akik tréningeken vettek részt, hogy sajtómegjelenésekben képviselhessék a céget. Szerintem minél többen vagyunk, annál jobb. Vannak, akik ezt nagyon szeretik, van aki számára pedig inkább nehézség. Őszintén szólva én hat éve ugyanazt a fotót használom minden sajtófelületen. A márkát kell erősíteni és azon kell szerintem dolgozni, hiszen az az érdekes, mi történik a munkaerő világában, nem az, ami velem.
B.T. - Szerinted általánosságban milyen mértékben kell részt venni egy cégvezetőnek a brand építésében? Mitől függ ez: cégmérettől, piaci környezettől, egyéb dologtól?
M.I. - Szerintem vannak olyan területek, ahol ezt nagyon jól lehet csinálni, és nagyon hatékonyan lehet használni. Ha belegondolsz, hogy egy személyzeti tanácsadó cégnél egy név, az alapító azonos a márkával, ott megéri. Ha valaki szakértőként tud szerepelni, - teszem hozzá az jellemzően ingyen reklám a cégnek -, vagy ha éppen valaki plasztikai sebész, akkor nyilván érdemes magát személy szerint is pozícionálni, mint doktor XY, egyébként szép vagyok és jól nézek ki. Ez műfaji dolog. Azoknál a márkáknál ahol tömegelérést kell csinálni, hirtelen Klapka Györgyön kívül más nem jut eszembe aki erre építette volna ezt a dolgot. Inkább a kis cégekre jellemző, illetve ahol társítva van a szolgáltatáshoz, mint személyes coaching, vagy tanácsadás.
B.T. - Nem lehet, hogy mindez inkább Magyarországra jellemző csak? Személyes kedvencem Richard Branson, aki a Virgin-t alapította és vezeti. Ő kutatások alapján is ismertebb, mint cégének márkája, annak ellenére, hogy a Virgin globálisan jelen van.
M.I. - Igen, jó kérdés, hogy ő ezt miért csinálja. Magam is követem őt Instagramon, ő is mindenben részt vesz, ahogy Elon Musk is. A Virgin tőzsdén jegyzett cég, ők pedig olyan ikonikus figurák, akik nagyon sokat tesznek hozzá a céghez. Mindenki úgy tartja, hogy Elon Musk egy szuperzseni. Vajon mindezen látható dolgok nélkül ugyanott tartana-e a cég ahol tart? Amerikában ez valóban másképp működik. De volt szerencsém látni egy alkalommal Kínában az Alibaba alapítójának, Jack Ma-nak egy konkrét tárlat van kialakítva az Alibaba múzeumban. Ő ott egy akkora ikon, vagy istenség. Teljesen rá van építve a sztori. Érdemes utánanézned az ő történetének is. Keveredik benne a kapitalista és a kínai kommunista ember alakja, nagyon érdekes.
B.T. - Negatív példaként találkoztam kutatásaimban az Uber vezetője, Travis Kalanick történeteivel. Róla számos negatív cikk jelent meg. Véleményed szerint mennyire tudja befolyásolni a márka megítélését, ha egy vezetőről megjelenik teszem azt pletyka, vagy hír vesztegetési ügyben, vagy akár magánéleti rossz lépésekről?
M.I. - Nagy cégek esetében azért érdekes a dolog, mert a pénzpiacok kihegyezett figyelemmel követik ezeket a cégeket, mint például Uber, Tesla, Amazon. Hajlamosak túldimenzionálni, és bármit tesz a cégalapító CEO, az rángatja a részvényárfolyamot. Pont most kapott Elon Musk büntetést is. Kis hazánkban ez másképp működik talán. Példaként tudom említeni a MOL vezérigazgató ügyét Horvátországban. Nem tudom pontosan, de úgy emlékszem, hogy a MOL részvényárfolyamát nem mozgatta. Ha ennél kisebb cégekre megyünk.. Az már mikro-szint, ha mondjuk egy cégvezetőnek nagyon rossz neve van a piacon, bármi miatt, akkor valóban lehet ő taszító erő akár ügyfelek, akár munkavállalók felé.
B.T. - Tudsz példát a munkaerő hirdetési piacon, a Profession iparágában olyan ügyvezetőre, aki részt vállal a cége márkaépítésében? Elsősorban a szűken vett konkurenciára értem, de ki is terjeszthető.
M.I. - Nos, a szűken vett álláspiaci portálok, szereplők.. A LinkedIn vezetője eléggé aktívan részt vesz ebben; kint van a piacon. Néha kommentekre is válaszol. Ez a termék neki szerelemgyereke. Magán a humánerőforrás, és tanácsadói piacon rengetegen vannak olyanok, akik esetében a cég neve ő neve egy, és azt üzenik vele, hogy én adom a minőséget. Csak Magyarországon is van legalább 15.000 olyan cég, ahol a cég neve megegyezik a vezető nevével. Ez sokszor szakmai garanciát mutat. Aztán olyan is van, ahol a névadó már rég nincsen benne a cégben, csak jól hangzó a név, és összekapcsolta a piac, ezért ott van még.
B.T. - Említetted, hogy korábban gyakrabban részt vettél a márkaépítésben, többet nyilatkoztál, sűrűbben jelentél meg médiumokban. Ki tudsz emelni egy-két olyan szerepvállalásod, amit sikeresnek tartasz?
M.I. - Ami nagyon jól sikerült például a tavaly megrendezésre került egy HR Feszt, ami egy HR konferencia, ahol több ezer ember fordul meg. Ott tartottam egy előadást, szerintem nagy sikerrel. Sok pozitív visszajelzést kaptunk. Általában azért a rádiós megjelenésekre sok visszajelzés érkezik, sok emberhez eljut, sokan hallgatják. Idén volt egy cikk, mely arról szólt, hogy több, mint 2000 tanár hiányzik Magyarországon. Erre reagálva posztoltam több felületen, hogy akkor nálunk lehet tanár állást ingyenesen hirdetni. Ezt felkapta a közösség, sikeresek voltak. Nem annyira a gondolat mélysége volt a fontos, hanem a jó időben, jó platformon való elhelyezés.
B.T. - Méri valamilyen módon a Profession, hogy a Te személyes ismertséged mekkora, hogyan mozog? Bár ahogy leírtad, a cégnél ez nem mérvadó, így inkább ugyanezt szeretném megtudni, csak a Profession brandjével kapcsolatban. A márka ismertségével, reputációjával milyen mélyen foglalkoztok?
M.I. - A legfontosabb mutató, melyet a Marketing rendszeresen mér, az a spontán márkaismertségünk. Illetve amit a PR-t és sajtókapcsolatokat ápoló ügynökségünk méri, hogy egy-egy kiadott közleményünknek milyen elérése és visszahangja van. Ezzel kapcsolatban mérik azt is, hogy ha ugyanezt a cikket, közleményt piaci áron jelentetjük meg, az milyen költséggel járt volna, és akkor milyen elérést generált volna.
B.T. - Ahogy Travis Kalanick Uber vezér kapcsán felmerült a beszélgetésünk során, természetesen számos negatív példa is előfordul. Véleményed szerint van olyan terület, ahol ez gyakoribb?
M.I. - Létezik olyan terület, ahol ez különösen érzékeny lehet. Olyan területekre gondolok, ahol a bizalom van a középpontban. Például bankszférában anno a Kulcsár-ügy nem segítette a bankok általános megítélését. Szükség volt jó kommunikációra.
B.T. - Van személyes kedvenced a médiában jelen lévő CEO-ok, vezetők között, aki számodra szimpatikus, vagy akár követendő példa? Aki nem túl „sok” számodra, és pozitívan befolyásolja a márka megítélését.
M.I. - Tavaly láttam egy videót a davosi világgazdasági fórumról, ahol a világ elsőszámú vezetői vázoltak fel egy predikciót, hogy a jövőben mi várható, merre fog menni a világ. Ott volt jópár CEO, tök jó gondolatokkal, akiket utána be is jelöltem, hogy követem közösségi médiában. A Schneider Electric globál CEO-ja viszonylag aktívan szerepel social mediában. Magyarországon is sokan próbálkoznak. Nem kielemelve senkit, általánosságban mondom, hogy gyakran beégés a vége. Kevés a szereplő, egy személyt túl sokszor szerepeltetnek, gyakori az átfedés. Ezeket az arcokat sok, egymástól független témában szólaltatják meg. De ez nem feltétlenül rossz. Például egy időben a Concorde ZRt. igazgatóját, Jaksity Györgyöt szólaltatták meg sok helyen. Értelmes dolgokat mondott, nagyon okos ember, az utóbbi időben visszahúzódott. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy az utóbbi években üzleti újságírásban nagyon nagy a figyelem a startupokon. Szeretik ezt a témát az olvasók is. Ott persze kiemelten fontos, hogy az alapítók feltűnhessenek minél gyakrabban. Az ő alakjuk a céges sztori része. Számtalan olyan történet van, hogy amiben végül sikeres lett, az távol áll attól, amivel korábban foglalkozott. Ennek így magas a hírértéke. Váradi József, a Wizzair alapítója az, akiről mostanában sokat lehet olvasni. Ő ennek ellenére visszahúzódóbb figura, most a Forbes nyilatkozat által előlépett. Forbes címlapon könnyű előtérbe kerülni.
B.T. - Látsz elmozdulást a cégvezetők szerepében, feladatköreiben az utóbbi időben?
M.I. - Cégvezetőknél alapvető különbség van az alapító tulajdonos és az ügyvezető között. Ha belegondolunk, egy ügyvezető bármikor cserélhető, őt megbízta egy igazgatótanács. Érdekes kérdés, fontos lenne feszegetni, hogy egy cserélhető ügyvezető esetén érdemes-e az ő személyes márkáját építeni. Ő előbb vagy utóbb távozni fog a cégből. Szemben egy alapítóval, aki ott marad, és ott is akar maradni, nála jobban lehet minderre alapozni. Céges szempontból, ha tulajdonos is van az ügyvezető mögött, akkor nem biztos, hogy mindig érdeke a tulajdonosnak építeni a CEO személyes márkáját. A hiúságnak hatalmas szerepe van ebben.
B.T. - Az egyén szempontjából viszont személyes érdekeltség akkor is van, ha nem alapító vagy, hanem ügyvezető. Abban az esetben is fontos építeni a saját márkádat, ha életed végéig a cég alkalmazásában állsz, és akkor is, ha tudod, hogy két év múlva nem leszel a cégnél.
M.I. - Korábbi tapasztalatból mondom, hogy igazgatók főleg akkor kezdenek el foglalkozni vele, hogy építsék a saját márkájukat, amikor látják, hogy ki fognak lépni a cégből. Készítik a B tervet. Egészen addig ő a céget vezeti, akinek kell, az ismeri. Viszont ha már nincs az a közeg mögötte, fontosabbá válik, hogy önmagát építse. Olyan példákat láttam, hogy elkezdenek szövetségekbe belépni, tisztségeket vállalni.
B.T. - Érdekes beszélgetés volt, sokat tanultam belőle. Köszönöm István.
Januári interjúalanyom Pósfai Gábor, a Decathlon Austria (korábban Decathlon Magyarország) ügyvezető igazgatója. 

FELVI-FRÁSZ

Jó útra lép(tettem) a gyerekem?

felvi1.jpg

'Mérnök lesz a gyerekből, mert az tisztesség! Akkor biztosan lesz munkája ebben az országban!!!' Harsogta az apa. Némán bólogatott a család. Szemük előtt négykarikás meg háromágú meg kétféle vé betűs meg egyvillámos logók lebegtek, ahogy a gyermek jövőjéről ábrándoztak. A 18 éves fiút ugyan fikarcnyit sem érdekelték a Karrier Expón a krómmal szegélyezett, metálfényű jövőt ígérő oktatási intézmények standjai, de nem ellenkezett. Ha Apa mondja...

Álmot látok. A Felvi.hu olykor szövevényes labirintusaiban megizzadt diákok és helyettük is izguló szüleik százezres tömege áll szemeim előtt egy végeláthatatlan, szürke téren. Fáradtak, de remény csillog a szemükben. Egy pódiumon állok, egyedül. Rám szegezik tekintetüket, kérdőn néznek, majd egy emberként morajlik végig az ember-óceánon a kérdés: "Jól választottunk? Ugye jó a sorrrrrrend?" Ijesztően hosszan hallatszik az R betű az utolsó szóban, nyomatékosítandó, hogy egyértelmű, határozott választ várnak tőlem. Lehetőleg egy megnyugtató igent...

Nyomasztó rémkép, mely után enyhén verejtékezve ébredek. Ez nem a valóság, nem nekem kell megnyugtatnom a felsőoktatási intézményekbe jelentkezett tinédzsereket és a szülői hadat. Nincs is gyerekem. De azért beleborzongok. Hiszen én sem a legjobbat ikszeltem magamnak annak idején! Csábító volt tizenévesen az általam elképzelt, a valóságot legfeljebb távolról szaglászó képzet, melyben paragrafusokkal és temérdek pénzzel van felszórva az út, melyen csak végigcsattogsz talárban meg öltönyben a siker felé. Szüleim - mint azelőtt és azóta is - mindenben támogattak. De kiderült, más az én utam. Fájdalmas felismerés, küzdelmes időszak, útkeresés, majd - kis szerencsével és rengeteg harccal - pályára álltam. Immár a kereskedelem-logisztika-marketing Bermuda-háromszögben evezek kis ladikommal, és nem tévedek el (mindig).

Mégis, ha az életem múlna rajta és annak a karrierválasztós tömegnek kellene rövid, de hatásos beszédet mondanom, tanácsot adnom, mi lenne az? Nos, egyszerű: kérdezzenek, kérdezzenek és kérdezzenek! Kérdezzék meg: az unokatesójukat, hogy bejött-e a mérnöki kar - ő éveket húzott le ott ; a szomszéd gyerekét, hogy milyen Budapesten lakni vidékiként (vagy fordítva); a bátyjuk haverjait, akik már dolgoznak (pincérként, programozóként, építészként, kőművesként), hogy milyen a szakma, amit űznek; a volt és jelenlegi tanáraikat, vagy bárkit, hogy ismernek-e olyat, aki ebben és ebben a szakmában dolgozik, hogy felhívhassák egy rövid kérdés erejéig. Bárkit, akinek érdekes lehet a véleménye. Tanácsot kérni sosem szégyen. Minél több szemszögből látod, hallod a lehetőségeid, annál jobban fogsz dönteni.

De nem dől össze a világ, ha útközben rá kell nyomnod az újratervezés gombra. Természetesen itt is igaz a tétel, hogy nem szabad túlzásba vinni - a sok irányváltás nem szerencsés. Viszont sosem szabad hagyni, hogy ilyen esetben eluralkodjon a pánik akár rajtad, akár a környezeteden. Mindig meg kell látni, mit profitáltunk a legutóbbi időszakban, és azt felhasználni a továbbiakban. Ha végzettséget nem is, barátokat, kapcsolatokat, alternatív tudást, tapasztalatot szereztél, már nem üres zsebbel lépsz tovább.

felvi2.jpg

Elalszom. Megint azon a fránya pódiumon állok. Előttem a diákok és szüleik immáron színes tömege. Már nem figyelnek rám, egymással beszélgetnek. A hozzám legközelebb álló apa-fia párosra pillantok. Az apa a fia vállára teszi a kezét. Hiába az izgalom, hiába komoly a tét, ez a mondat minden ráncot elsimít:

'Mindegy, hogy alakul, Fiam. Tegyél meg mindent, és én büszke leszek rád...'

 

Bogozzam ki Magának a gordiuszi csomót? Hülye ügyfél!!

Az empátia és értelmezés hatalma az ügyfélszerzésben

understand-bible.jpg

Biztosan lehetetlent kér az ügyfél? Vagy csak nem látja át ő maga sem a helyzetet?

A hatékony ügyfélkiszolgálás nulladik lépése, hogy megértsük, mire is van szüksége vásárlóinknak, ügyfeleinknek. Megérteni pedig csakis és kizárólag úgy lehetséges, hogy mélyrehatóan érdeklődünk a lehetséges partner igényeről, szokásairól, miértjeiről, céljairól. Fontos, hogy valóban érdekeljen a másik fél! Közhelyes tétel, viszont tapasztalataim szerint nem mindenki képes elfogadni, hogy ez mennyire alapvető. Ugyanis hajlamosak vagyunk egy értékesítést, szolgáltatási folyamatot csak a saját szemszögünkből megközelíteni, azt keresni, hogy kit tudunk könnyedén kiszolgálni. Ez pedig az idő múlásával - vagyis minél több időt töltünk szolgáltatói oldalon - megkérgesedik. Az ideális ügyfél képe rögzül, és a megkereséseket aszerint kategorizáljuk, hogy ehhez a támponthoz képest mekkora az elmozdulás. Vagyis hogy a folyamatainkhoz, tudásunkhoz, kapacitásainkhoz mennyire kompatibilis a felvázolt igény. Véleményem szerint ilyenkor érdemes "átülni a másik nyergébe". Látni, amit ő lát, hallani, szagolni és érezni, amit ő. Hol szorít? Mekkora a mozgástér? Mi a valódi cél? Gyakorta a cél meghatározása sem pontos. Viszont egy alapos kikérdezés fényt deríthet rá, mi is lenne az igazi megoldás a problémára. Ha pedig ezt mi találjuk meg, biztosan jó benyomást teszünk a potenciális ügyfélre.

Az esetek jelentős részében első benyomás alapján ítélünk.

Nyitottság helyett azt keressük, miért NE foglalkozzunk a kéréssel. Ilyenkor jönnek az "háklis az ügyfél", "problémás a partner", "irreális az elvárás" kifejezések. Csakhogy észre kell venni, amennyiben a vevőink nagyobb részét illetjük ilyen jelzőkkel, előfordulhat, hogy a hiba a mi készülékünkben van... Fel kell tenni a kérdést: nem tudnánk-e rugalmasabbak lenni? Szektortól függetlenül jelentős a verseny az egyes vállalatok között. Ügyfeleimtől elfogadott ajánlat után minden esetben visszajelzést kérek. Megkérdezem, hogy miért minket választottak a másik 2-3-4 cég helyett, akiktől szintén ajánlatot kértek. Természetesen nem elhanyagolható az ár kérdése (sosem az). Viszont az indokoknál dobogós helyen áll a következő tétel:

"...mert szinte bármit kértünk, azt mondtad, megoldjátok".

Két párhuzamot szeretnék vonni mindezzel, negatívan példálózandó. Mindkettő a fülemben cseng, sokszor hallottuk különböző helyekről: 1: el lehet menni ebből az országból; 2: mindenki pótolható alias megszoksz, vagy megszöksz. Nem szerencsésebb hozzáállás-e, hogy - politikai vagy versenyszférás - vezetőként inkább azon legyünk, hogy együtt hatékonyabbá, működőképesebbé, szebbé-jobbá tegyük az országot, a vállalatot? Ahol az emberek hosszú távon akarnak tenni a közös jóért...

king.jpg

Visszatérve az alaptézishez: nem célravezetőbb-e megtenni minden tőlünk és a céges keretektől telhetőt? Azért a nemes és hasznos célért, hogy az adott vevőjelölt azt érezze, sziklákat mozgattak meg az együttműködés érdekében. Legfeljebb kiderül, hogy valóban nem tudjuk teljesíteni a kérést. De ez az ügyfél biztosan fog még nálunk kilincselni egy másik projektjével.

Kétségkívül empátiát igénylő munkakör a sales. Emiatt sokszor szembe is kell szállni a Gyártás, a Pénzügy vagy az Ügyfélszolgálat érdekeit képviselő kollégával. De ha 1: jól végeztük a munkánkat, tehát alaposan feltérképeztük az ügyfelet és a kérése megvalósíthatóságát, 2: jövedelmező lehet a cégnek, akkor bizony nem szabad hagyni, hogy leküzdhető nehézségek miatt meghiúsuljon az üzlet.

Hajrá Sales :)

Sales BSc.képzés? Miért ne?

sm.png

Az értékesítés egy önálló szakma.

Vitatható állítás, ez vitathatatlan. De hogy is néz ki egy átlagosnak mondható cég, vállalkozás struktúrája, milyen részlegek, osztályok is vannak? Van ugye Beszerzés, HR, Logisztika, Menedzsment, Pénzügy, Termelés (ABC rendben, hogy korrektek legyünk. A teljesség igénye nélkül. Lehet ezer más persze, mint pl. Controlling, Quality, Customer service...elnézést kérek azoktól, akiket kihagytam.)

Hiába van PR és/vagy marketing osztály is a szervezetben - e kettő közti különbséget ebben a blogbejegyzésben nem firtatnám - jellemzően nem ők látják el a szűk értelemben vett értékesítési feladatokat, hanem egy üzletkötő, területi képviselő, field sales, account manager, vagy hívjuk bárhogy emberünket.

Provokatíve kérdezem: Ha valóban önálló szakma, miért nincs a felsőoktatásban olyan végzettség, mellyel mint képzett értékesítő tudunk elhelyezkedni kvázi bármilyen területen? A képzést elvégző szakember képes lenne értékesítési stratégiát készíteni egy cégnek, a termék vagy szolgáltatás fajtájától függetlenül, majd aszerint havi/negyedéves/éves célokat meghatározni önmagának és a csapatnak. Eljátszva a gondolattal, a következőképp nézne ki egy efféle alapképzés leírása:

ÜZLETKÖTŐ - TERÜLETI ÉRTÉKESÍTŐ ALAPSZAK (FIELD SALES BSc)

Képzési terület: gazdaságtudományok - kereskedelem

A képzési idő félévekben: 7 félév

Az alapfokozat megszerzéséhez összegyűjtendő kreditek száma: 180+30 kredit    Az alapképzési szak leírása: - A képzés célja a teljes értékesítési folyamat elsajátítása, különös tekintettel az ügyfélszerzés lépéseire.

Tantárgyak:

- Hatékony értékesítési stratégiák

- B2B és B2C üzletkötés lépései

- Ügyfélkezelés pszichológiája

- Ügyfél adatbázis készítés, kezelés

- A 'follow up' tudománya

- Iparági piacelemzés módszerek

- Konkurens kapcsolatok kezelése

- Etika a versenyszférában

 

Hogy van-e létjogosultsága?

Egyáltalán lehet jolly joker értékesítőt képezni?A tapasztalt, képzett üzletkötő nagy kincs. Tudását gyakorlattal, alkalmazásban szerzi. Multicégek jól felépített oktatási rendszerrel fogadják sales csapatukban az új belépőket (effélékben jómagam is vettem részt). Vannak működőképes, profi 'welcome' programok, mellyel megadják a kezdő lökést egy sikeres üzletkötői munkához. A fiatalok mellé  rendszerint állítanak egy sokat látott, komoly ügyfélkörrel bíró, az értékesítés csínját-bínját ismerő senior kollégát, aki átadhatja a tudását. Viszont kezdő értékesítőt nem sok cég vesz fel szívesen, hiszen jópár hónap (év) szükséges ahhoz, hogy az ügyfélszerzés tudományát biztonsággal elsajátítsák, és elkezdjenek termelni. Ráadásul nincs garancia arra, hogy az illető rendelkezik értékesítői vénával – ha 1 év után bukik csak ki, hogy teszem azt nem bírja az elutasítás és kudarc okozta nyomást, kellemetlen tud lenni mindkét oldalnak. Viszont biztos tudással és az alapok mélyreható ismeretével felvértezve határozottan rövidebb időn belül lenne képes egy pályakezdő is sikeres értékesítői karrirert építeni.

 

 

Tapasztalt szaki, vagy tüzes sales?

2347.jpg

Kész, berendezett, házat vásároljak, amiben minden - ágy, asztal, tévé (á la Lovasi) - a helyén áll, de átalakítani képtelenség, vagy vágjak bele építkezésbe, és akkor az utolsó tégla is az elképzeléseim szerint fekszik?

 

Ehhez lehet hasonlatos minden cégvezető, sales manager, HR-es fejében ama bizonyos útelágazás, amikor (új)  üzletkötő kollégát terveznek felvenni. Előfordul ez termelő, és szolgáltatást nyújtó szervezetek esetében is, hiszen bizonyos cégméret felett erre külön specialista, sőt külön osztály szükségeltetik. "A jó termék önmagát adja el" - szokták mondani, viszont egy felelős vállalatvezető áldoz a sales-re.

Mindenekelőtt döntést kell hozni, hogy milyen embertípusra van szüksége a szervezetnek, ezt pedig már az út elején le kell szögezni. Ugyanis már a hirdetést sem mindegy, hogy szövegezed meg, hiszen amilyen a csali, olyan hal úszik rá. A dolgon nem kell sokat egyszerűsíteni ahhoz, hogy így tehessük fel a kérdést:

A szakmát a -tól Ω -ig ismerő profit vegyek fel, akit értékesítésre okítunk, vagy vérbeli sales-est, akit megtanítunk a termékünk, szolgáltatásunk részletes ismeretére?

Pro és kontra érveket jócskán fel lehet sorakoztatni mindkét oldalon. Két csapat szokott ilyenkor egymásnak feszülni:

1.: Szakit, nem is kérdés! Hogy tudna egy értékesítő hiteles lenni, hisz életében nem látott közelről gépet/gyártósort/raklapot/robotkart/beteget/szántóföldet... Aki megfelelő végzettséggel rendelkezik, és dolgozott már a területen, biztosan érti a folyamatokat, így jól fogja tudni képviselni a cég érdekeit. Meggyőző tudása birtokában minden kérdésben részletes felvilágosítást adhat a leendő és meglévő ügyfélnek. Nincs olyan adat, ami ne lenne a fejében, nincs olyan mechanizmus, amit ne értene. Lenyűgözi majd a tárgyalófeleit.

2.: Üzletkötőt a terepre! Egy mérnök/könyvelő/gépész/programozó nem fog "nyomulni". A kiváló értékesítő vénával megáldott, jó fellépésű értékesítőt pár hét alatt megtanítjuk az alapokra, és egy demo termékismerettel mehet is vadászni. Target listát fog kidolgozni a lehetséges ügyfelekből, akiket nem fél majd felhívni. Begyakorlott sales processze révén számos cégnél jutunk el az ajánlatadásig. Cégünk kvalitásai, a vezetők és a saját elképzelései valamint a piac realitásai alapján sikeres értékesítési stratégiát épít fel.Képtalálat a következőre: „kötélhúzás”


Természetesen közel sem mindegy, hogy a termék zsákos krumpli, vagy vállalatirányítási rendszer - ez erősen árnyalhatja a képet. Nem elhanyagolható, hogy - amennyiben üzletkötőt választunk, aki nem a szakmából érkezik - mennyi időt szükséges fordítani a betanulási folyamatra, vagyis hány hét, hónap után kezd el termelni, hoz be ügyfelet, csinál pénzt az új kolléga. Értenie kell, mit ad el,  hogyan adja el, milyen csatornát használjon, és kinek fogja ajánlani. Ugyanúgy fennáll szakember felvétele esetén is az oktatási kérdés, hiszen az értékesítést is tanulni kell: ez is csak egy folyamat, ahol az egymásra épülő pontokat, szinteket a célt szem előtt tartó, logikus sorrendben kell végiglépegetni. Egyrészt a vállalat szempontjából optimális ügyfél relatíve ritkán sétál csak úgy be, hogy minket akar; másrészt nem ronthatunk rá csak úgy bárkire, előzetes információk, elemzések és koncepció nélkül. Gyakran nehéz annak ügyfélközpontúan gondolkodni, aki a termelés oldaláról közelíti meg az áru útját, nem pedig onnan, hogy ha nem veszi meg senki, borul az egész dominósor. Ráadásul visszafelé borul.

Mindkét esetben kiindulópont, a mag, vagy kályha, ha úgy tetszik: az EMBER. Így, nagy betűkkel. A jelleme és kvalitásai. Hisz mi van, ha a kiváló szakember zsigerből ódzkodik az üzletkötői tevékenységtől ("nem fogok ügynökösködni ")? Vagy ha a termék selymességet biztosító arckrém, az amúgy tapasztalt sales-es pedig egy megtermett, szakállas úr? Példáim nyilván sarkosak, és bizonyára számos vállalatnál dolgozik olyan értékesítő kolléga, akiben mindkét oldal pozitív tulajdonságai alkotnak szerencsés elegyet. De lássuk be, a legtöbb esetben elég egyértelműen beazonosítható, ki melyik csoportba tartozik a fenti kettő közül.

Jómagam nem is szeretnék pálcát törni. Nem vagyunk egyformák, és a munkahelyek sem azok. Ahogy a jó önismeret, úgy a cégünk működésének megértése is nagyon fontos, ha az útelágazáshoz érve jó irányba akarunk fordulni.

Az üzletkötő csak kávézgat, hogy enné meg a fene!!!

Milyen is a sales-es életérzés?

Képtalálat a következőre: „horst fuchs”

Minden sales-es csak csacsog, jópofizik, kávézgat, parolázik, utazgat a céges kocsijával, és persze túl van fizetve - mi gondja lehetne? Kérdezik a munkatársak egymás között, magukban, de sokszor (félig) viccesen szemtől-szembe is. Kérdezi ezt mindenki, aki sosem dolgozott üzletkötőként, egyszer emelte fel úgy a kagylót, hogy: "Fekete Péter vagyok a Veddeztmeg Kft-től, és a kereskedelmi illetékessel szeretnék beszélni, beszerzési (vagy mi a szösz) ajánlatot szeretnék tenni cégüknek".

Igen, erre születni kell. Nem, nem tudunk mindig jópofát vágni a kudarchoz. 

Igen, sok az elutasítás. Nem, nem csak kávézgatásból áll.

Igen, lehet szeretni. Nem, nem megbecsült szakma.

Igen, megéri. Igen, lehet jól csinálni. Igen.

Sok esetben hullámvasútnak érezzük a melónkat. Az is. Bizonyára létezik olyan terület, és létezik olyan superhero értékesítő, aki megkereséseinek döntő hányadát, de legalább a felét sikerrel, üzletkötéssel zárja, de ritka, mint a fehér holló. Még a sikeres üzletembereknél is jópár megfeneklett értékesítői próbálkozás, kudarcba torkollt találkozó jut egy fényes trófeára. No de itt jön a képbe az 'Igen, megéri' állítás mögötti tartalom. Egy saját példával illusztrálva:

A beszerzési vezetőt negyedik hónapja szeretnéd elérni. Többször lepattantál a recepciós kolléganőről, aki alapvetően ellenséges minden "ügynökkel", bárkivel is szeretné az felvenni a kapcsolatot a cégüknél. Ismerősöd persze ennél a vállalatnál nincs, vagy aki valahogy beajánlana, így "cold call" révén vagy kénytelen ostrom alá venni a jégfalat.

Aztán egyszer véletlenül maga a toronyba zárt királylány, - aki jelen esetben férfi -, a beszerzési manager úr veszi fel a kagylót.. Itt az idő! Sikerül is időpontot egyeztetni vele, nyitott, kedves, érdeklődő. Két nap múlva fogad. Felkészülsz a cégből, a beszélgetőpartneredből, a napi pletykákból, Új-Zéland gazdasági helyzetéből... A megbeszélés sikeres, (nem is meglepő, hiszen hihetetlenül szimpatikus pofaszerkezettel és fellépéssel rendelkezel), és minden információ adott egy profi ajánlat elkészítéséhez. Ekkor támad fel ellened a céges policy-ben vagy munkatársi patópálságban megbúvó szküllák és kharübdiszek hada. De Téged sem para-fából faragtak, nem ijedsz meg! Lenyomsz egy könyököst a logisztikának, arcon térdeled a termelésvezetőt, és tiszta az út. Még egy iszapbirkózás a LEENDŐ ügyféllel az árazáson, és... (nyilván leendő, különben minek vesztél össze kétszer az anyáddal, háromszor a pároddal az elmúlt hetekben)

Két nap csendes várakozás. A randi után sem írsz rögtön "na bejövök neked?" üzenetet a kiszemeltnek. Megjött a mail. ACCEPTED! Aztajómindenségit, megvaaaan! Megééértee!

Képtalálat a következőre: „satisfied sales people”

Megérte (?)

Remélem, átjött az illusztrációm. Lehetsz call centeres, területi képviselő, sales executive, üzletkötő, key account manager, vagy biztosítási ügynök, bizonyára hasonlóan érzel. Akár így van, akár nem, akár ez a melód, akár nem, tisztelj meg kérlek egy kommenttel! Kíváncsian várom.

Köszönöm.

 

 

 

süti beállítások módosítása